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Planungsplausibilität in der Unternehmenskrise: Anforderungen, Instrumente und Best Practices

Michael Lembäcker, MA LL.M. MBA CVA
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Michael Lembäcker, MA LL.M. MBA CVA
17. Februar 2026Lesezeit 6 Min.
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Lesen Sie hier, warum eine plausible Unternehmensplanung in der Krise essenziell ist: Erfahren Sie, welche Standards und Instrumente Haftungsrisiken minimieren, Sanierung ermöglichen und wie Sie die Fortbestehensprognose optimal gestalten.
Inhalt

In einer Unternehmenskrise ist eine präzise Steuerung überlebenswichtig. In der Welt der Restrukturierung fungiert die Planungsrechnung als unverzichtbarer Wegweiser. Da sich die Zukunft jedoch nicht exakt berechnen lässt, rückt die Plausibilität in den Mittelpunkt der Prüfung. Expert:innen bewerten dabei nicht die „Richtigkeit“ einer Prognose, die es naturgegeben nicht geben kann, sondern ob die Planung nachvollziehbar, konsistent und frei von Widersprüchen ist. Eine plausible Planung dient nicht nur der operativen Sanierung, sondern ist eine zentrale Voraussetzung zur Erfüllung gesetzlicher Sorgfaltspflichten und zur Vermeidung von Haftungsrisiken für die Geschäftsführung.

Die Unternehmensplanung ist insbesondere deshalb von Bedeutung, weil sie das Fundament für die Fortbestehensprognose bildet. Eine rechnerische Überschuldung führt nach ständiger Rechtsprechung des OGH dann nicht zur insolvenzrechtlichen Überschuldung, wenn eine positive Fortbestehensprognose vorliegt. Die Planung dient somit als Nachweis für die Erfüllung der Pflichten eines/einer ordentlichen Unternehmer:in und schützt vor dem Vorwurf der Insolvenzverschleppung. Da jede Prognose auf unsicheren Annahmen basiert, fordert eine ordnungsgemäße Planung Transparenz über diese Annahmen und die damit verbundenen Risiken, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

1. Überblick über relevante Standards und Leitlinien

In Österreich bilden der „Leitfaden Fortbestehensprognose (2016)” der Kammer der Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen sowie der Wirtschaftskammer Österreich (WKÖ), die Fachinformation „Grundsätze für Planungen in Unternehmenskrisen” des Fachsenats für Sanierungsberatung der Kammer der Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen vom 11. März 2025, die Fachgutachten KFS/BW 7 (Beurteilung der Zahlungsfähigkeit) und KFS/RL 28 (Beurteilung der Fortführung) das fachliche Fundament. Ergänzend wird auf die Stellungnahme KFS/BW 5 zurückgegriffen, die den Rahmen für das rechtzeitige Erkennen von Krisensignalen und Eskalationsstufen bildet.

Ebenfalls richtungsweisend sind die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP 3.0) des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU), die berufsbezogene Mindestanforderungen wie Vollständigkeit und Wesentlichkeit festlegen. Diese Grundsätze fordern explizit, dass keine „unerreichbaren Wunschziele“, sondern ausschließlich realistische und erkennbare Annahmen die Grundlage der Planung bilden dürfen.

Die Standards betonen, dass die Plausibilisierung nicht nur rechnerisch, sondern auch inhaltlich erfolgen muss. Dies geschieht durch eine kritische Prüfung der Annahmen, die Einbindung von Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie eine transparente Dokumentation. Diese Quellen sind für die Akzeptanz von Planungsrechnungen bei Banken, Investoren und Gerichten von zentraler Bedeutung und bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Sanierungspraxis.

2. Krisenstadien und deren Bedeutung für die Planung

Die Stellungnahme KFS/BW 5 „Leitfaden zum Erkennen von Unternehmenskrisen“ definiert eine Krise als Phase der Diskontinuität, die den Fortbestand eines Unternehmens wesentlich gefährdet und durch einen ungewissen Ausgang gekennzeichnet ist. Auch wenn Krisen durch externe Schocks plötzlich auftreten können, entwickeln sie sich typischerweise stufenweise mit steigender Intensität und zunehmenden Anforderungen an die Planung.

Dabei werden drei Eskalationsstufen unterschieden:

  • Potenzielle Krise (Strategiekrise): Frühphase mit strukturellen Schwächen und schleichendem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, meist noch ohne sichtbare Bilanzauswirkungen. Erforderlich ist eine strategische Neuausrichtung.
  • Latente Krise (Erfolgskrise): Gekennzeichnet durch Renditerückgang, sinkende EBIT‑Margen und Eigenkapitalverzehr. Der Fokus liegt auf operativer Ertragsstabilisierung.
  • Akute Krise (Liquiditätskrise): Unmittelbare Gefährdung der Zahlungsfähigkeit bei sehr kurzer Reaktionszeit und höchster Planungsgenauigkeit.

Für die Planung gilt: Je weiter die Krise fortgeschritten ist, desto kürzer und detaillierter müssen die Planungszeiträume sein. In der akuten Phase reicht die Planung sogar bis hin zur wochen- oder tagesgenauen Liquiditätsplanung.

Krisen entstehen selten durch Einzelereignisse, sondern durch mehrstufige Ursachenketten.

Eine tragfähige Sanierungsplanung setzt daher eine systematische Analyse der tatsächlichen Krisenursachen voraus:

  • Interne Ursachen: Mängel in Führung, Organisation, Personal, Technologie oder Prozessen.
  • Externe Ursachen: Marktveränderungen, Wettbewerbsdruck, regulatorische Änderungen oder technologische Umbrüche.

Entscheidend ist, dass Sanierungsmaßnahmen die Ursachen und nicht nur die Symptome adressieren. Rein finanzielle Maßnahmen sind nicht nachhaltig, wenn leistungswirtschaftliche Schwächen bestehen bleiben. Grundlage hierfür ist eine fundierte Analyse der Ausgangslage, einschließlich Vergangenheits‑, Plausibilitäts‑ und SWOT‑Analyse.

3. Die drei Säulen der Plausibilisierung

Um ein tragfähiges Urteil über eine Sanierungsplanung abzugeben, stützen sich Berater:innen und Prüfer:innen auf drei wesentliche Bereiche:

  • Formelle und rechnerische Plausibilität: Die formelle Plausibilität bildet das mathematische Rückgrat jeder Planung und stellt sicher, dass das Zahlenwerk in sich stimmig und fehlerfrei ist. Expert:innen prüfen hierbei, ob die einzelnen Teilpläne, also die Erfolgs-, Finanz- und Vermögensplanung, wie Zahnräder eines Uhrwerks präzise ineinandergreifen. Es wird sichergestellt, dass alle Berechnungen innerhalb und zwischen diesen Plänen nachvollziehbar sind und wichtige Abhängigkeiten logisch berücksichtigt wurden. Eine saubere Dokumentation ist dabei unerlässlich, damit Außenstehende die Herleitung der Zahlen innerhalb kurzer Zeit nachvollziehen können.
  • Materielle interne Plausibilität: Bei der materiellen internen Plausibilität geht es um den „Reality-Check“ innerhalb des Unternehmens: Passen die Planzahlen zu den Worten des Managements und den Erfahrungen der Vergangenheit? Hierbei wird untersucht, ob die geplanten Ziele mit den strategischen Vorstellungen der Geschäftsführung und den tatsächlich verfügbaren Ressourcen, wie Personal oder Produktionsmitteln, vereinbar sind. Ein entscheidender Indikator ist zudem die Planungstreue: Wenn das Unternehmen schon in stabilen Zeiten seine Ziele weit verfehlt hat, müssen gute Gründe vorliegen, warum dies in der Krise anders sein sollte. Zur besseren Vergleichbarkeit werden historische Daten oft um Einmaleffekte bereinigt, um die wahren Ergebnistreiber des Unternehmens zu identifizieren.
  • Materielle externe Plausibilität: Die materielle externe Plausibilität verlässt den Blickwinkel des Unternehmens und gleicht die Planung mit der harten Realität des Marktes und des Wettbewerbs ab. Expert:innen prüfen, ob die Annahmen über künftige Umsätze oder Margen im Einklang mit gesamtwirtschaftlichen Prognosen, Branchenentwicklungen und technologischen Trends stehen. Dabei wird kritisch hinterfragt, ob das Unternehmen beispielsweise Marktanteile gewinnen kann, während die Wettbewerber stärker wachsen oder kosteneffizienter arbeiten. Analysen des Umfelds helfen dabei, den Einfluss von Politik, Wirtschaft und Technik auf die Planung objektiv zu bewerten und unrealistischen Optimismus zu entlarven.

4. Risikoaggregation durch Monte-Carlo-Simulation als Teil der materiellen Plausibilität

Traditionelle Planungen arbeiten oft mit einem einzigen oder mehreren Szenarien (z. B. Best-, Management- & Worst-Case). Doch die moderne Restrukturierung verlangt nach mehr Tiefe. Die Simulation, insbesondere die Monte-Carlo-Simulation, ermöglicht es, Einzelrisiken nicht isoliert, sondern in ihrem Zusammenspiel zu betrachten. Anstatt nur einen statischen Umsatzwert zu erwarten, werden für unsichere Planannahmen Bandbreiten und Wahrscheinlichkeitsverteilungen definiert.

Diese methodische Vertiefung ist aus folgenden Gründen für die Krisenbewältigung essenziell:

  • Identifikation bestandsgefährdender Entwicklungen: Die bestehenden Anforderungen verlangen eine frühzeitige Erkennung von Krisen. Viele existenzbedrohende Situationen entstehen nicht durch ein einzelnes Großereignis, sondern durch Kombinationseffekte mehrerer Einzelrisiken, die erst in der Simulation sichtbar werden.
  • Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs: Durch Tausende von Simulationsläufen wird ein aggregierter Gesamtrisikoumfang ermittelt. Dieser wird dem geplanten Risikodeckungspotenzial, also der künftigen Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung, gegenübergestellt. Nur so lässt sich mathematisch fundiert beurteilen, ob das Unternehmen auch bei ungünstigen Entwicklungen über eine ausreichende Risikotragfähigkeit verfügt.
  • Objektivierung der Fortbestehensprognose: Für eine positive Fortbestehensprognose muss der Sanierungserfolg mit einer überwiegenden Wahrscheinlichkeit (über 50 %) gegeben sein. Während einfache Szenarien oft subjektiv geprägt sind, liefert die Risikoaggregation eine belastbare statistische Basis für dieses Urteil. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Monte-Carlo-Simulation lediglich ein Teil des gesamten Plausibilisierungsprozesses darstellt.

Die Monte-Carlo-Simulation verwandelt die Krisenplanung somit von einer statischen Zielrechnung in ein dynamisches Instrument des Risikomanagements. Dieses unterstützt bei der Einhaltung von Finanzkennzahlen (Covenants) und der Durchfinanzierung unter Stressbedingungen.

5. Fazit

Eine Fortbestehensprognose ohne fundierte Plausibilisierung ist wie eine Landkarte ohne Maßstab: Sie bietet Orientierung, lässt aber keine verlässliche Aussage über die tatsächliche Erreichbarkeit des Ziels zu. Erst durch den Abgleich mit internen Ressourcen und externen Marktprognosen wird aus einer „Wunschrechnung“ ein widerspruchsfreier Fahrplan. Simulationen machen dabei bestandsgefährdende Entwicklungen sichtbar, indem sie Einzelrisiken aggregieren. Dies objektiviert die Fortbestehensprognose und schafft das für eine Sanierung unerlässliche Vertrauen bei Stakeholdern.

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