Mergers & Acquisitions

So wird Ihre M&A-Wachstumsstrategie zum Erfolg

Viele Unternehmen betrachten Mergers & Acquisitions (M&A) als wesentliches Element ihrer Wachstumsstrategie. Transaktionen wie beispielweise Fusionen, Unternehmenskäufe oder andere Betriebsübertragungen sind für Unternehmen eine schnelle, aber zunehmend komplexer werdende Wachstumsmöglichkeit. Häufig vergeht aber einige Zeit, bis die Transaktionen abgeschlossen sind und sich der Deal positiv auf das tatsächliche Unternehmenswachstum auswirkt. Die Unternehmensführung sollte daher besonderes Augenmerk auf die Vorbereitung und die frühzeitige Identifizierung potentieller Hindernisse für den Verhandlungs- und Bewertungsprozess, auf die Finanzierung des Geschäfts und schließlich auf die Integration der beiden Organisationen legen.

Unser Artikel untersucht die aktuelle M&A-Landschaft und zeigt, warum Unternehmen bevorzugt M&A als Wachstumsstrategie wählen. Außerdem werden Herausforderungen wie die Bewertung, die Auswahl von Akquisitionszielen, die Finanzierung von Transaktionen und die erfolgreiche Integration von fusionierten Unternehmen beleuchtet.

 

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Welche globalen Regionen sind für internationale Transaktionen besonders interessant?

Laut Grant Thorntons International Business Report (IBR) haben 25 % der weltweit führenden Unternehmen in den vergangenen 12 Monaten vorrangig auf inländische Akquisitionen gesetzt, während nur 17 % an internationalen Transaktionen beteiligt waren. Die globalen Zahlen zeigen weiters, dass 15% der Unternehmen eine Fusion mit einem anderen Unternehmen als Teil ihrer Wachstumsstrategie für die nächsten zwei Jahre angeben.

Der asiatisch-pazifische Raum hat hier die Vorreiterrolle: 18% der aufstrebenden Unternehmen aus dieser Region beabsichtigen internationale Übernahmen - ein höherer Anteil als in jeder anderen Region. Indonesien, Thailand und Vietnam sind wiederum für ausländische Investoren sehr attraktiv. In Nordamerika suchen 16% der Unternehmen nach internationalen Geschäftsmöglichkeiten, während der Wert in Europa nur bei 12% liegt. Das Vereinigte Königreich war trotz der mit dem Brexit verbundenen Unsicherheit führend bei grenzüberschreitenden Transaktionen, aber auch Deutschland, die Niederlande und Italien taten sich durch internationale Transaktionen hervor.

 

Wie ist die Situation in Österreich?

Werner Leiter, Partner bei Grant Thornton Austria, ortet ein besonderes Interesse an Immobilientransaktionen:

„Immobilientransaktionen sind wesentlicher Teil der M&A-Transaktionen in Österreich. Institutionelle Investoren interessieren sich auch immer stärker für immobiliennahe Unternehmen (wie z.B. Hotels, Einkaufszentren etc.). Die Transaktionsprozesse sind tatsächlich komplexer geworden und werden häufig durch eine Vendor Due Diligence losgetreten. Im Vergleich zur Vergangenheit erleben wir heute eine sehr ins Detail gehende, manchmal ausufernde Vorgehensweise von potenziellen Interessenten. Diese Erfahrungen zeigen, dass die Auswahl des richtigen Partners für die Begleitung eines Transaktionsprozesses sehr wichtig ist. Wir von Grant Thornton Austria bewahren den Blick auf das Ganze und bereiten im Rahmen von Vendor Due Diligences das materiell Wichtige (einschließlich der Zurverfügungstellung von virtuellen Datenräumen) für die potenziellen Investoren auf. Solche Vendor Due Diligence Prozesse geben dem Target auch die Möglichkeit, Schwachstellen bzw. Verbesserungspotenzial zu lokalisieren und zu bearbeiten.“

Organisches Wachstum versus (anorganisches) Wachstum durch M&A

Wachstum aus eigener Kraft wird zunehmend schwieriger. Wenn man in einem bestimmten Markt Fuß fassen oder ein Vertriebsnetz aufbauen will, ist dies meistens mit großem Aufwand verbunden. M&A gilt als schnellerer Weg zum Auf- und Ausbau von Ressourcen und Fähigkeiten, zum Vordringen in globale Märkte und zur adäquaten Reaktion auf volatile Marktbedingungen.

Von den befragten globalen Unternehmen gaben 42% an, dass der Zugang zu strategischen Märkten ein M&A-Schlüsselfaktor sei, während 39% generell den Wunsch nach schnellem Wachstum nannten. Ein ähnlicher Anteil (38%) gab an, dass sie über M&A Zugang zu neuen Technologien suchen, während dieser Anteil in den aufstrebenden asiatisch-pazifischen Ländern bei hohen 45% lag.

 

Verstärkter Wettbewerb setzt Unternehmen unter Druck

Global gesehen ist die M&A-Landschaft komplexer geworden. So sind beispielsweise Transaktionen in den entwickelten Ländern Asiens aufgrund von Unwägbarkeiten im Welthandel derzeit nur eingeschränkt möglich. Der Schwerpunkt der M&A-Aktivitäten von chinesischen Unternehmen hat sich inzwischen ins Ausland verlagert, wobei die Aktivitäten im Jahr 2019 die schwächsten in einem Jahrzehnt waren, was durch weitere regulatorische Prüfungen für chinesische Unternehmen verschärft wurde.

Auch die Akquisitionen selbst werden immer komplizierter, da Unternehmen versuchen, neuartiges Know-how, Informationen und Technologien zu erwerben, die oft weit von ihrem traditionellen Kerngeschäft entfernt sind. Zusätzlich schrumpft die Zahl interessanter Zielunternehmen, während der Anteil an privatem Beteiligungskapital steigt. Diese Entwicklung verstärkt den Wettbewerb weiter, und der zeitlich Druck auf die rasche Durchführung von Transaktionen erhöht sich entsprechend.

Unternehmen müssen sichergehen, dass sie mit den erworbenen Vermögenswerten ihre geplanten Ziele erreichen können. Der Schwerpunkt sollte dabei nicht auf Strategien aus der Vergangenheit liegen, sondern darauf, wie sich das erwerbende und das Zielunternehmen in Zukunft gemeinsam Erfolg bringend entwickeln können. Die Erstellung von Planungs- und Bewertungsszenarien sind eine große Herausforderung, da man für eine längerfristige Sichtweise ein klares Bild benötigt, warum gerade diese M&A-Strategie verfolgt wird und welche Wertsteigerung sie beinhaltet.

 

Hindernisse im Vorfeld eines Deals

Käufer sollten daher sorgfältig nachdenken, wie sie passende Zielunternehmen identifizieren. IBR-Daten zeigen, dass es gerade hier immer wieder Schwierigkeiten gibt. In unserer Umfrage haben dazu 30% der Führungskräfte das Herausarbeiten von Synergien für die geplante Transaktion genannt, 27% der Befragten befürchteten dagegen, dass ihnen bei internationalen Transaktionen eine adäquate professionelle Unterstützung fehlen könnte. Bei inländischen M&A-Transaktionen sahen dies hingegen nur 21% der Führungskräfte als Problem an.

Das proaktive Screening und der Aufbau einer strategischen Pipeline für potenzielle Übernahmen im Rahmen einer aktiven M&A Strategie bringen entsprechende Vorteile.

Gerda Leimer, Partnerin bei Grant Thornton Austria, beurteilt die Situation in Österreich wie folgt:

 „Wir sehen aktuell vermehrt Übernahmen von kleineren Unternehmen mit interessanten Technologien. Diese Marktteilnehmer zu identifizieren ist das Core-Business der hausinternen M&A-Abteilungen, da diese Unternehmen häufig nicht aktiv nach einem Investor suchen. Bei der Abwicklung kleinerer Transaktionen ist verkäuferseitig meist der Transaktionsprozess wenig strukturiert. Hier unterstützen wir den Erwerber neben der klassischen Durchführung von Financial und Tax Due Diligence auch durch vermehrte Koordinationsaufgaben, insbesondere im Hinblick auf die Informationsbeschaffung / - bereitstellung.“

Ein überzeugender Investitionsplan sichert die Finanzierung

Während mangelnde Finanzmittel das Wachstum aus eigener Kraft erheblich beschränken können, verfügen die internationalen Märkte über ein großes Kapitalangebot für die Käuferseite. Führungskräfte sollten daher jene Finanzierungsstrategie wählen, mit der sie ihre Unternehmensziele am besten erreichen können. Die IBR-Daten zeigen, dass immerhin 58% der Unternehmen vorhandene eigene Mittel zur Finanzierung von M&A verwenden können, 43% nutzen Fremdfinanzierung und 36% suchen nach privaten Kapitalbeteiligungen. Die Quellen von Fremdfinanzierungen sind vielfältiger als die traditionellen Leveraged-Finance-Operationen der Clearingbanken.

 

Private-Equity-Gesellschaften suchen nach längerfristigen Investitionen

Privates Beteiligungskapital ist zu einem wichtigen Motor des M&A-Marktes geworden, sei es bei der Finanzierung des Deals oder beim Verkauf eines Portfolio-Unternehmens. Private-Equity-Gesellschaften ändern ihr Beteiligungsgeschäft mittlerweile auch stärker in eine wertorientierte Investmentstrategie. Mit einer durchschnittlichen Investitionsdauer von fünf bis fünfeinhalb Jahren suchen sie nach Investitionen, die langfristig Wachstum und eine höhere Rendite ermöglichen, anstatt über bloße Kostenoptimierung einen raschen Exit zu erreichen.

Obwohl es reichlich verfügbares Kapital gibt, sollten sich Unternehmen auf eine gründliche Due-Diligence-Prüfung vorbereiten. Neben einem soliden Geschäftsplan brauchen sie dabei auch die richtige Unterstützung, wie Gerda Leimer bestätigt:

„Insbesondere eine genaue Hinterfragung der Businesspläne ist neben der Analyse der historischen Zahlen die entscheidende Grundlage für die Wertfindung. Hier können wir durch unserer Know-how, unseren kritischen Blick und die von uns genutzten Planungstools wertvollen Input liefern.“

 

Die Planung der Post-Deal-Integration ist entscheidend

Mit vorausschauender Planung, Strukturierung und Priorisierung kann man eine Transaktion auch erfolgreich abschließen. Genauso wichtig ist es aber, diese Dynamik auch nach dem Deal beizubehalten. Es gibt viele Faktoren, die sich auf die spätere erfolgreiche Integration eines Unternehmens auswirken.

Während der Vorverhandlungsprozess eine intensive Fokussierung erfordert, sollte auch die Integrationsphase bereits in einem frühen Stadium berücksichtigt werden. Laut IBR ist damit für zwei Drittel der Führungskräfte die Post-Merger-Integration (PMI) ebenso bedeutend für den finanziellen Erfolg der Übernahme wie die Verhandlungen vor dem Kauf. Zu den kritischen Faktoren gehören aus Erfahrung die Bindung von Schlüsselpersonal (47%), die Technologieintegration (43%) und die Aufrechterhaltung vertrauensbildender Kommunikation (40%).

Martin Schmidt, Partner bei Grant Thornton Austria, rät, den Herausforderungen unterschiedlicher Kulturen in den beteiligten Unternehmen durch Einbindung aller Mitarbeiter und einer entsprechende Kommunikationsstrategie zu begegnen, da dies für den Integrationserfolg wesentlich und mitentscheidend sei: 

 „Man sollte sich rechtzeitig überlegen, wo man die Schlüsselmitarbeiter und -talente in im Zielunternehmen findet. Ebenso sollte man geeignete Maßnahmen setzen, um diese mit dem eigenen Unternehmen und der eigenen Kultur sowie den Zielen und Vorteilen der Transaktion vertraut zu machen. Es ist wichtig, frühzeitig entsprechende Anreize, Motivation und Zuversicht für die Mitarbeiter zu schaffen. Nicht zuletzt beantwortet eine aktive Kommunikation mit den Kunden alle aufkommenden Fragen und streicht dabei heraus, welche Vorteile die Transaktion für alle Beteiligten mit sich bringt.“

Das Ziel nicht aus den Augen verlieren

Bei erfolgreichen Übernahmen geht es darum, den Wert eines Zielunternehmens zu erfassen und das identifizierte Synergieziel so schnell wie möglich zu realisieren. Die hohe Komplexität und Risiken von M&A Transaktionen erfordern eine sorgfältige Vorbereitung und Umsetzung. Am wichtigsten ist eine klare und gut dokumentierte Begründung dafür, warum man ein bestimmtes Unternehmen übernehmen will. Wenn man sich von Beginn an konsequent auf die Wachstumsziele konzentriert und die kritischen Bereiche in jedem einzelnen Schritt des Transaktionsprozesses sowie auch für die PMI klar im Auge behält, steigen die Chancen, die erwarteten Synergiegewinne und weiteren Wachstumsmöglichkeiten auch tatsächlich zu realisieren.

 

Strategien für M&A-Deals auf einen Blick

  • Überlegen Sie sich, welche Vorteile M&A für Ihr Unternehmen hat und beurteilen Sie Ihr Akquisitionsziel auf seine Möglichkeit, Wachstum zu schaffen
  • Bewertungen sind sehr wichtig, der Fokus sollte auch auf einer erfolgreichen Durchführung der Transaktion liegen
  • Proaktives Management: Erstellen Sie eine Pipeline potenzieller Akquisitionsziele
  • Vergewissern Sie sich, ob ihr Zielobjekt zu Ihrem Betrieb passt und ob Sie die gewünschten Synergien erreichen können
  • Prüfen Sie verfügbare Finanzierungsmöglichkeiten
  • Entwickeln Sie eine überzeugende Investitionsthese und einen soliden Geschäftsplan um ausreichend Finanzmittel zu lukrieren
  • Denken Sie bereits im Vorfeld an mögliche Herausforderungen nach dem Deal
  • Identifizieren Sie Schlüsselpersonal und schaffen Sie frühzeitig Anreize, um diese Mitarbeiter zu halten.
  • Planen Sie eine Kommunikationsstrategie für Mitarbeiter und Kunden.